課程背景curriculum background  

產品創新已經成為現代企業尤其高科技企業贏得未來競爭的不二法門，然而中國企業在產品及技術創新方面普遍效果不佳，產品缺乏競爭力，只好大打價格戰，技術進步緩慢，根本談不上核心技術突破。是企業不重視研發嗎？在研發方面投入不足嗎？有些企業也許是，但大多數企業應該說對研發是非常重視的，也建立了一支頗具規模的研發隊伍。然而，由于缺乏前瞻性的、有效的產品戰略及規劃，致使開發的大量產品真正成為拳頭產品的很少，經常開發錯誤的產品或不合適的產品，而且開發的眾多產品缺乏一致的定位和特色，缺乏核心技術和產品平臺支撐，模塊/組件的共享性很差，產品創新效率低下。所以，制定正確的產品戰略和清晰的產品規劃是產品創新的首要環節和重中之重。在產品開發之前，如何確定正確的方向和定位，制定前瞻性的、有效的產品規劃，以確保在正確的時間、開發正確的產品，是企業高層、產品管理人員需要提升的關鍵能力。

目前產品在完成交付后，基本上交由各功能部門自行運作，沒有實現產品價值的最大化，從產品上市到退市時間段內的活動，都是以被動響應為主，各部門之間的工作銜接也以問題觸發式為主，協調工作困難重重，產品遲遲無法有效退出，或市場多種版本管理處于混亂狀態，客戶滿意度不斷下降等等。如何提高產品生命周期的收入，降低產品運作成本，并保障客戶滿意度；如何實現從問題解決到生命周期經營，從不懂規則到按EOX規則運作，從存量負擔到存量增收和盈利。

將產品開發各階段用門檻分開，建立起結構化流程，形成以客戶需求為驅動、跨部門團隊運作、基于事實的決策的運作方式，幫助企業把產品成功推向市場，獲取商業成功。這些都是本項目學習的內容。

培訓收益training income

ü 了解產品全生命周期管理的價值和意義，學習和理解產品全生命周期管理的整體框架和思路。

ü 學習和理解產品全生命周期管理的運行機制和績效管理、終止管理的具體內容，了解如何進行生命周期管理。

ü 學習和理解產品全生命周期管理在IPD流程中的體現。

ü 掌握產品生命周期管理團隊的組織結構，職責和團隊運作方式，以及與各功能部門的關系。

ü 掌握IT系統在產品全生命周期中的應用。

課程大綱curriculum introduction

一、IPD簡介

- 什么是產品？

- 什么是研發管理？

- 什么是IPD?

- 研討：目前我司在端到端的產品開發過程中存在哪些問題？

二、為什么要進行產品生命周期管理？

- 產品生命周期管理的概念；

- 目前產品生命周期管理存在的主要問題有哪些？

- 生命周期管理的目的；

- 研討：目前我司在產品的生命周期階段存在哪些問題？

三、什么是生命周期管理？

- 產品的生命周期管理在IPD流程中的體現；

- 產品生命周期管理需要什么樣的組織支撐？

- 生命周期管理的內容；

- 產品生命周期管理與績效管理的掛鉤

- 產品生命周期管理的范圍；

- 生命周期管理的對象-產品終止管理（市場、制造、采購）；

- 研討：參考業界優秀實踐，我司的生命周期階段的目的應

   該是什么？包括哪些業務？

四、生命周期怎么管理

- 產品生命周期管理的框架

- 生命周期階段的主要活動

- 產品管理如何分類

- 驅動生命周期管理例行運作的關鍵機制

- 研討：我司的產品類型是什么

- 針對不同產品類型，生命周期階段的關注重點分別是什么

- 生命周期的計劃管理

- 生命周期的績效管理

- 生命周期終止管理

五、誰來管理生命周期

- 生命周期管理團隊(LMT)在IPD重量級團隊中的位置

- 生命周期管理團隊（LMT）組成及其職責

- 生命周期管理團隊（LMT）中個代表主要活動

- 生命周期管理團隊的整體方案

- 研討議題

六、功能部門如何支撐生命周期管理

- LMT技術服務擴展組組成

- LMT采購代表與功能部門的關系

- LMT制造擴展組組成及職責

- 研討：公司各功能部門如何參與生命周期管理

七、如何實施生命周期管理優化

- 實施管理優化的總體思想

- 產品生命周期管理試點的建立、目的、內容和策略

- 建立試點計劃(關鍵里程碑)

- 如何建立試點溝通機制

- 研討：生命周期管理優化如何開展

八、生命周期的IT支撐

- IT系統對產品全生命周期管理的重要性

- 公司級IT應用架構如何規劃

- IPD  IT應用架構—支撐EOX決策和績效管理

- LTC  IT 應用架構—支撐銷售和服務績效管理

- ITR  IT應用架構-支撐服務績效管理

- 研討：IT如何支撐生命周期管理

- 附件：生命周期績效分析報告模板

- 生命周期終止決策模板

講師資歷lecturer synopsis

歐陽劍鴻老師- -上海世立特聘講師- -研發管理資深專家、戰略變革資深管理專家被譽為華為公司“IPD第一人”      

薄云咨詢CEO。16年華為工作經驗，從2003年開始全面負責華為IPD變革長達10年之久，后負責整個華為集團的管理架構、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項目由其簽字實施，

IPD變革的有效運作助力華為營收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長期致力于提升企業研發能力與運作績效，推動企業基于市場的產品創新，打造更高效的企業管理體系。

劉紅革老師- -上海世立特聘講師- -原華為IPD第一任項目經理，質量、成本、運作管理部部長     

薄云咨詢首席顧問。15年華為工作經驗，9年通信設備和軟件產品開發及管理經驗，7年研發管理變革及技術、質量、運作管理經驗。曾領導和核心參與了華為公司業軟產品線（原為中央研究部智能業務部）114產品、112產品、增值特服產品，Intess綜合平臺、智能網等產品的開發及管理工作，其領導開發的基于C&C08排隊機114系統為中國第一代成功的商業化114系統，創建華為的數據部開發團隊及部門，是華為最早探索和運用互聯網產品的部門經理。成功地在華為推行產品平臺、技術平臺及中研技術開發流程、質量及運作管理平臺。

咨詢項目服務內容：

現代以客戶為中心的產品經理制改善傳統功能型組織產品規劃、研發到上市的串行、部門墻等問題，以市場為導向，打破部門界限，組建關注于產品的重量級跨部門團隊，實現對產品的整體成功（客戶滿意、利潤）， 包括對產品開發（質量、成本、進度、特性）和按時保質的整體交付（產品、資料等）負責。為公司管理層提供一個管理流程和決策制度，持續地對主要業務要素進行監控，制定決策來平衡主 要業務，實現業務目標，并對績效和業務結果承擔責任。

咨詢范圍包括：

1、公司戰略級產品規劃與發展咨詢    2、產品全生命周期管理體系的建設    3、IPD產品開發與管理體系的建設

成功案例簡介：

客戶評價：

思源電氣 董事長  IPD是思源長期堅持的戰略，定IPD的推進策略時，成立了項目，用平衡積分卡來衡量每個項目的成功。一定要請咨詢顧問把關，我們只知道皮毛，我們要開放進取。IPD搞了三年，我們還是要從頭開始，保持空杯心態，把握當下?？瓷先ダ斫饬?，聽上去懂了，想想就越糊涂。

非常感謝薄云顧問給思源的指導，這段時間與薄云顧問老師交流后，從各個方面都有了新的思考，我們自己的開放度和投入度不夠，理解還很不夠，也知道IPD是經營，如何執行和推進不清楚，未來思源要將薄云作為戰略合作伙伴，共同為了百億思源的目標努力。

思源電氣 副董事長  與世立進行的管理咨詢項目已有幾個月了，從開始的TPM評估審視到試點項目推行，我們不斷的審視和反思。把產品及時、高效交付給客戶，讓客戶滿意，這是組織能力的重要體現。目前我們建立了流程體系，有了項目管理、評審、決策等機制，但還存在很多不足。比如，我們立項和項目章程已經建立，但是在計劃決策評審點時，沒有簽訂合同的概念；立項時的信息較少，估算不準確，到了計劃階段，得到了一個嚴謹的估算和計劃后，需要以簽訂合同的方式把交付責任明確下來。感謝顧問老師的指導，幫思源理清了應該如何做正確的事和正確的做事，讓思源少走彎路，避免錯失發展良機。通過顧問老師診斷評估，暴露出很多目前存在并急待解決的問題。