課程背景：curriculum background 

隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜，企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不僅希望人力資源能夠做好現有的管理和服務工作，還希望人力資源能夠為公司的業務發展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。在人力資源管理的成長和發展方面，很多人力資源專家和企業經過了深刻的探索，其中華為公司的人力資源工作走在了中國甚至歐美跨國企業的前面。

華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優化，積累了一套系統支撐公司業務、服務業務部門的優秀實踐和方法體系，從圍繞業務部門運作，變為圍繞公司業務運作，從間接服務于業務，變為直接服務于業務，更大程度的發揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業務的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發展。

華為公司人力資源的關鍵變革：

1. 人力資源的職責定位變革
2.  
3. 人力資源的組織結構變革
4.  
5. 人力資源的角色職責變革
   •  
6. 人力資源的關鍵技能變革
   •  

本課程系統總結了華為公司人力資源工作的優秀實踐和方法體系，幫助公司高層管理者和人力資源專業人士選擇新的工作切入點，借鑒新的工作理念，掌握新的工作技能，更為有效的開展人力資源管理活動，支撐業務更為成功運作，為公司成長發展貢獻更大的價值，發揮更大的作用。

培訓收益：training income

幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作，成為業務戰略伙伴的思路與方法。

人力資源的工作理念：

•  

人力資源的組織結構：

•  

人力資源的角色職責：

•  

人力資源的關鍵技能：

•  
•  
•  

課程特點Course Features

1. 授課講師是原華為公司人才管理專家、團隊管理專家。對人力資源有效服務業務，支撐業務成功運作有著系統的方法和豐富的經驗。對業務團隊的問題和需求有著透徹的理解，能夠針對人才培養與發展和團隊建設提供系統完備的解決方案、咨詢服務、和培訓課程。
2. 本課程所講授的人力資源工作理念、組織結構、角色職責、和關鍵技能是由華為公司人力資源體系設計開發，并經過實踐反復驗證，不斷優化改進而成。能夠切實有效幫助人力資源挖掘更大潛力，發揮更大作用，更為有效的助力業務成功。

課程大綱：curriculum introduction    

一、人力資源變革的工作思路

1. 人力資源如何為業務創造價值？

1. 形成outside-in的視角與習慣
2. 深刻理解業務需求
3. 提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作

1. 人力資源的工作開展要以業務為中心，人力資源的工作目標是助力業務成功。

1. 人力資源的工作以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。
2. 人力資源的工作直接融入到業務運作中，人力資源的價值直接在業務活動中體現，人力資源的工作效果直接由業務經營結果檢驗。

1. 人力資源的演進

執行者 › 專業人員 › 業務伙伴

1. 從人員行政管理
2. 到人力資源管理
3. 再到戰略人力資源管理

1. 為了成為業務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜

1. 減少事務性工作
2. 增加策略性工作
3. 讓人力資源的工作對業務的成功運作貢獻戰略性價值

二、人力資源的組織結構變革

1. HR BP（業務伙伴）

1. 組織設置模式
2. 職責
   •  
   •  

1. HR COE（領域專家）

1. 組織設置模式
2. 職責
   •  
   •  

1. HR SSC（人事服務共享中心）

1. 組織設置模式
2. 職責
   •  
   •  

三、人力資源的角色職責變革

1. 戰略伙伴：Strategic Partner

1. 做什么？
2. 有什么價值？
3. 案例：某產品線人力資源部支撐產品線做業務發展戰略（數據中心交換機）。

1. HR解決方案集成者：HR Solution integrator

1. 做什么？
2. 有什么價值？
3. 案例：某產品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。

1. HR流程運作者：HR Process Operator

1. 做什么？
2. 有什么價值？
3. 案例：某產品線人力資源部支撐高潛員工培養與發展。

1. 關系管理者：Relationship Manager

1. 做什么？
2. 有什么價值？
3. 案例：某產品線人力資源部支撐部門組織和業務調整。

1. 變革推動者：Change Agent

1. 做什么？
2. 有什么價值？
3. 案例：某產品線人力資源部支撐業務變革（從賣盒子到賣解決方案）

1. 核心價值觀傳承的驅動者：Core Value

1. 做什么？
2. 有什么價值？
3. 案例：某產品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

四、HRBP的關鍵技能

1. 戰略管理

戰略管理：BLM（業務領先模型）

1. 領導力開發

1. 組織診斷
   •  
   •  

BLM模型

•  

1. 教練式輔導
2.  
3.  
4. 管理人才培養

1. 團隊建設

實戰中能力提升

五、BLM原理與應用

第一部分：戰略與BLM概述

1. 戰略定義
2.  
3. 案例分析：紅罐王老吉品牌定位戰略
4. 什么是BLM
5.  
6. BLM原則

1. 戰略管理是公司中高層管理者的核心工作，是不能被授權的。
2. 差距導向，集中力量解決關鍵業務問題。
3. 戰略與執行緊密整合，重在結果。
4. 終年持續不斷，組織學習是持續不斷的過程。

1. 領導力是根本
2. 價值觀是基礎

第二部分：戰略制定

1. 業績差距與機會差距
2. 戰略設計

1. 戰略意圖
2. 市場洞察
3. 創新焦點
4. 業務設計

1. 市場洞察

1. 宏觀分析
2. 行業市場
3. 競爭分析
4. 客戶分析

1. 戰略意圖

1. 愿景
2. 戰略目標
3. 業務目標

1. 創新焦點

1. 未來業務組合
2. 創新模式
3. 資源利用

1. 業務設計

1. 客戶選擇
2. 價值主張
3. 價值獲取
4. 活動范圍
5. 戰略控制
6. 風險管理

1. 戰略制定的落腳點是業務設計
2. 業務設計是邁向執行的關鍵

第三部分：戰略執行

1. 執行

1. 關鍵任務、依賴關系
2. 正式組織
3. 人才
4. 氛圍與文化

1. 關鍵任務
2. 正式組織

1. 組織形態
2. 組織規模
3. 組織績效

1. 人才

1. 關鍵崗位識別
2. 關鍵崗位人才滿足程度
3. 人才的獲取與持續發揮作用

1. 氛圍與文化

1. 核心價值觀傳承
2. 工作氛圍營造
3. 干部品德管理

1. 根據業務設計全面思考調整影響執行的各個要素，確保戰略落地。

第四部分：BLM應用

1. BLM應用：基于業務需求規劃人力資源工作
2.  
3. BLM應用：輔導研發團隊規劃研發業務發展
4.  
5. BLM應用：高績效研發團隊建設輔導
6.  

六、組織診斷

第一部分：概述

1. 組織診斷價值
2.  
3. 組織診斷模型

1. 業務（目標、差距）
2. 組織、人才、氛圍

1. 組織診斷過程

1. 業務問題分析
2. 組織問題分析
3. 管理問題分析

第二部分：組織氣氛調查

1. 華為實踐：組織氣氛調查運作機制與經驗交流

1. 組織氣氛調查運作機制
2. 組織氣氛改進運作機制
3. 組織氣氛建設工作經驗

第三部分：MFP：經理人反饋計劃

1. MFP是一套科學的工具、系統化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。
2. MFP實施三大步驟

1. 認真的報告解讀是起點
2. 富有成效的反饋會議是關鍵
3. 后續的行動真正體現效果

1. MFP關鍵特征

1. 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發展人）。
2. 傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。
3. 加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

第四部分：團隊診斷與輔導

1. 組織診斷案例：華為公司某產品線硬件部組織診斷
2. 團隊診斷模型

1. 業務管理
2. 團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設
   •  
   •  
   •  

1. 團隊診斷過程

1. 團隊現狀調查
2. 團隊問題分析
3. 管理問題輔導
4. 管理改進輔導

1. 團隊診斷案例：華為公司某產品線存儲產品合作部團隊診斷

七、教練式輔導

1. 人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰

1. 問題

• 我是人力資源，與業務管理者不在一個層面，無法對話。
• 我是人力資源，不懂業務，怎么可能幫業務管理者解決問題呢。
• 我是人力資源，管理經驗還不如業務管理者豐富，怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。

1. 挑戰
   •  
   •  

1. 教練式輔導的價值
   •  
   •  
2. 教練式輔導的招式套路：GROW

1. 認識GROW

G：制定目標

R：了解現狀

O：討論方案

W：確定意愿

1. 案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。
2. 教練式輔導本質
3.  

1. 教練式輔導的內功心法：五個KP

1. 心法要訣

KP1：維護自尊，加強自信

KP2：仔細聆聽，善意回應

KP3：尋求幫助，鼓勵參與

KP4：分享觀點，傳情達理

KP5：給予支持，鼓勵承擔

1. 通過視頻短片、案例分析、研討交流，引導學員深刻理解和掌握教練式輔導的五個內功心法。

八、新上崗干部90天轉身輔導

1. 新上崗干部轉身問題

1. 現象：依據原有的工作經驗，保持原有的工作思路，繼續原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。
2. 結果：無法適應新的工作環境，無法做好新的崗位工作。
3. 案例：某開發組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

1. 新上崗干部轉身輔導價值
   •  
2. 新上崗干部轉身理論

1. 新上崗干部的轉身期長度
2. 新上崗干部的轉身期特征
3. 新上崗干部的轉身期挑戰

1. 新上崗干部轉身輔導

1. 新上崗干部的轉身輔導階段
2. 新上崗干部的轉身輔導技能

1. 案例：華為公司某產品線軟件開發部部長轉身輔導

九、管理人才培養

1. 人才培養的基本原理

1. 人才成長通道
2. 人才學習模型
3. 工作實踐是人才培養的關鍵手段
4. 綜合課堂授課、導師輔導、工作實踐進行人才培養

1. 人才培養的基本原則

1. 以崗位職責為中心
2. 以崗位關鍵活動為重點
3. 理解和掌握有效支撐關鍵活動的關鍵技能

1. 人才培養解決方案

1. 角色認知課程培訓
2. 角色認知案例研討
3. 角色認知診斷輔導

十、實戰中提升能力

1. 研發團隊管理問題與挑戰

1. 問題：研發項目多，進度緊，交付壓力大，沒有時間做人員管理和團隊建設。
2. 交流：如何解決團隊管理與產品交付之間的沖突？

1. 實戰中管理團隊的工作理念

1. 理念：將團隊能力建設活動融入到業務活動中，在做好業務的同時做好團隊能力建設。
2. 雙交付：不但要交付成功的產品，還要交付成功的團隊。

1. 實戰中提升能力有效方法
2. 實戰中提升能力優秀實踐

十一、總結：人力資源成為業務戰略伙伴

1. 轉變觀念
2.  
3. 轉變時間
4.  
5. 轉變技能
6.  

 

講師資歷：lecturer synopsis

劉冰老師 - - -上海世立特聘講師

8年研發和研發管理經驗，歷任呼叫控制軟件開發工程師、高級工程師、研發經理、研發高級經理，對研發現狀和特點有著深刻的認識，對研發的問題和需求有著深刻的理解。

6年研發人力資源管理經驗，歷任產品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對研發人力資源應用和研發關鍵人才的培養與發展有著豐富的經驗，對研發人力資源建設和人才發展有深刻的理解。

咨詢背景：

烽火通信：研發項目經理和研發職能經理培養。TCL移動：研發組長培養。

金風科技：研發組織與流程優化。京信科技：研發績效管理優化。

工商銀行數據中心（北京）：戰略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優化。

恒昌公司：干部管理、企業文化、組織梳理與優化、職位梳理與優化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設?？迫A技術：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優化。

培訓背景：

人力資源管理類培訓。如《華為優秀實踐：人力資源成為業務合作伙伴（HRBP）》、《華為優秀實踐：研發關鍵人才的培養與發展》、《華為優秀實踐：研發任職資格管理與員工職業化》、《華為優秀實踐：研發績效管理與員工激勵》、《研發組織設計與高效運作》等課程。

研發管理類培訓。如《研發項目經理：成功管理項目交付》、《研發組長：成功管理團隊》、《研發經理：成功管理團隊》、《研發職能經理：成功管理領域交付》等角色認知系列課程，等單項課程。

部分客戶：

    中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、中國北車、京信通信、全志科技、三花集團、禾苗通信、天奧電子、順豐速運、創騰科技、航天泰瑞捷、傲天通信、銀星智能科技、拓邦股份、今天國際、新國都技術……