【培訓對象】CEO/總經理、總經理/副總、總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等

課程背景curriculum background  

以華為公司為例，以老師在華為的實戰項目管理經驗系統的講解項目的開展流程（先做什么后做什么的），融會貫通時間、成本、質量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識領域。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

講述項目管理五大過程在成功企業的成功實踐，講述實施技巧，團隊建設技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。

 

培訓收益training income

本課程根據講師先進企業產品開發、研發管理和咨詢實踐，主要解決企業如下問題：

1.   一提到跨部門協助就頭痛，作為項目經理，如何指揮其它部門的人員？

2.   計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？

3.   公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？

4.   需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？

5.   我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？

6.   項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調動項目成員的積極性？

7.   項目經理到底應具備怎樣的素質？企業應該如何培養研發項目經理？

8.   項目經理的工作是通過協調、溝通促使團隊成員朝著目標前進。那么如何協調團隊成員，如何與客戶、高層以及非研發部門溝通？

9.   跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何進行跨部門橫向協調溝通達成一致？

課程特點Course Features

案例式教學：與傳統培訓不同，傳統的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯很小，培訓效果微乎其微。本課程根據成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術，啟發學員對自己日常工作中的態度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業績。

課程大綱：curriculum introduction

1.  亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）

現場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用，老師進行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想

1.1    什么是項目，其特征是什么？

1.2    什么是項目管理思維？

1.3    從技術崗轉向項目崗位應該注意什么？

1.4    什么叫項目管理？項目經理負責制是什么含義？

1.5    項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？

1.6    項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？

1.7    質量、時間、成本、范圍之間的平衡。

2.  布陣、點將及帶兵——組織級項目管理

通過華為公司實際案例的分享，來系統的剖析跨部門協作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經理負責制的內涵是什么？項目經理的權利和職責是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業界的最佳實踐。

2.1    為何跨部門溝通如此困難？

2.2    部門墻是如何產生的？

2.3    帶領項目如何打破部門墻？

2.4    結構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？

2.5    項目經理如何領導跨部門合作？

2.6    什么是組織級項目管理？經驗分享：華為公司項目成功的四個秘密

2.7    案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的

2.8    什么是項目經理負責制？

2.9    什么是重量級項目團隊？ 經驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構

2.10  項目經理的權力和職責？ 案例分享：華為公司LPDT的權利和職責

2.11  項目經理的匯報機制是怎樣的？

2.12  項目成員的激勵和考核機制如何建立？經驗分享：華為公司的項目考核機制

2.13  建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經驗分享：華為公司項目管理文化

3.  行軍與打仗——研發項目的進度、質量與成本管理

計劃不如變化快？需求和目標來回變更，如何避免？項目經理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質量的平衡？

3.1    啟動過程

3.1.1 新產品開發中進度和質量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？

3.1.2 項目經理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？

3.1.3 什么是有效的研發項目目標，遵循SMART原則

3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。

3.1.5 舉例：研發項目任務書（新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書）

3.1.6 建立研發項目團隊，新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊？

3.1.7 研發項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄、財務環境

3.2    計劃過程

3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質量計劃？

3.2.2 質量計劃的關鍵要素包括哪些？

3.2.3 如何通過質量保證計劃降低非一致成本？

3.3    為什么要制定計劃，舉例：某公司研發項目缺少計劃帶來的后果

3.3.1 進度計劃制定的過程

3.3.2 第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例

3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則

3.3.5 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表

3.3.6 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例

3.3.7 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）

3.3.8 任務時間的估計和計算

3.3.9 第四步：制定甘特圖項目進度計劃

3.3.10   PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？

3.3.11   學員練習——識別關鍵路徑

3.3.12   關鍵路徑分析——研發項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素

3.3.13   如何應用里程碑進行壓力與動力管理

3.3.14   在研發項目中設置里程碑點，舉例：某企業所設置研發研發項目的重要里程碑點

3.3.15   舉例：某產品研發MS Project的完整研發項目計劃

3.3.16   學員練習：制作研發項目WBS和甘特圖計劃

3.4    控制過程

3.4.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的研發項目的狀態嗎？

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析：查德威克為何失??？

3.4.4 如何計算里程碑偏差？

3.4.5 研發項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？

3.4.6 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

3.4.7 舉例：某企業研發項目變更控制流程

3.4.8 舉例：研發項目周期性例會紀要模板

3.4.9 研發項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔

3.5    收尾過程

3.5.1 研發項目正常關閉

3.5.2 研發項目非正常關閉

3.5.3 為什么在研發項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業級的經驗教訓案例庫

3.5.4 舉例：經驗教訓總結

3.5.5 案例分析——研發項目總結報告

4.  一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審

如何避免技術評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術評審會？各個部門的角色和職責是什么？

4.1    技術評審與決策評審

4.2    技術評審的最佳實踐分享

4.3    技術評審的會前、會中、會后

4.4    各個部門的評審的角色和職責

5.  未雨與綢繆——項目風險管理

建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。

5.1    為什么許多企業的救火運動特別多？如何防止救火運動？

5.2    什么是風險，研發項目中為什么那么多風險？

5.3    風險類型：管理類、市場類、技術類等

5.4    如何對風險進行優先級排序？

5.5    風險管理的四步驟

5.6    風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？

5.7    舉例：某企業各類風險檢查單

5.8    風險分析：如何分析風險發生的可能性？如何分析風險帶來的損失？

5.9    什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？

5.10  如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？

5.11  風險監控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？

5.12  演示：風險跟蹤單

5.13  風險管理的實踐與經驗

5.14  某公司新產品開發風險識別及評估舉例

5.15  案例分析：某研發項目風險分析與評估、老師點評

6.  如何管理不同類型的的項目成員以及領導力和執行力的三個修煉

6.1    如何管理不同類型的員工

6.1.1 能力較弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工

6.1.4 個人能力突出，但團結合作或集體意識不強的人

6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工

6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點

6.2    智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

6.3    根本性 ：因變量——自變量    

6.4  系統性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

 

講師資歷：lecturer synopsis

張翱翔老師- - -上海世立特聘講師

產品質量管理專家

研發管理專家

產品創新專家

上海交通大學MBA

擁有工學士、管理學雙學位

PMP項目管理專家

美國PMI、PDMA會員

中國項目管理聯盟特聘點評專家

專業背景：

十四年產品開發及研發管理經驗，曾服務于國內某大型通信企業、大型醫療企業。先后擔任開發工程師、SE，項目經理，產品經理，研發總監，產品總監。親身領導過上百個軟件類項目，系統集成類項目的項目管理工作。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5技術攻關項目經理，所帶領技術團隊曾連續兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當年榮獲華為少數金牌團隊。帶領過華為3G業務團隊，藍韻醫療團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革?；谏习賯€成功和失敗的項目經驗，形成了豐富的研發團隊管理和產品管理經驗。專注于研發管理領域，對研發管理的IPD模式有深入的研究，對企業的戰略規劃、研發組織重整、研發流程再造，產品規劃、產品平臺及技術開發管理、研發績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經驗。

擅長領域：

公司戰略與產品戰略、戰略解碼、研發組織流程再造、產品平臺規劃、集成產品開發(IPD)、研發組織結構設計、研發人力資源管理、市場管理與產品規劃、研發項目管理、產品需求管理。

核心課程：

《集成產品開發(IPD)》 《研發項目管理》 《研發成本管理》 《市場管理與產品規劃》 《產品需求管理》 《成功的產品經理》 《研發人員溝通實務》 《高效研發團隊建設與-管理》 《從技術走向管理》 《研發績效管理》

授課現場及風采照片：

 

 

 中興通訊 案例演練                        國電南瑞 角色扮演

咨詢及培訓客戶：

世界五百強部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業。部分客戶有：西門子醫療、GE集團（中國）、飛利浦醫療（中國）、平安集團、美的集團、三一集團、中聯重科、車友互聯、中集集團、山特電子、招商銀行、中國衛星、賦安集團、東進集團、晶辰電子、珠海網博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。

客戶評價摘錄：

學員評價：講解貼近實戰，能夠帶來很多啟發，并很好的指導實際工作；風格明快、嚴謹、幽默；講師知識、經驗豐富；交流深刻生動，學習收效明顯。

以下是部分內訓客戶評價：

“系統的理清管理方法，受益匪淺，后續嘗試改進自己的（管理）方式”

                          ——平安集團平安科技研發項目總監  王仲秋

“嚴謹，幽默，富有邏輯性，實用性強”

        ——三一集團副總裁，三一礦機董事長 賀東東

“精彩，嫻熟，幽默，實用”

   ——GE（中國）醫療設備研發總監  張羽博士

“張老師的課程新穎、實用、充滿正能量”

——美的集團環電研發部長